幾天前寫了一篇文章《國美的電商思路該升級了》，談到京東商城利用互聯網公司的效率優勢、成本優勢迅速成長，并且開始挑戰國美、蘇寧這些傳統家電連鎖的地位。文章主要展示了京東這樣的電商企業在這場戰斗中所具有的優勢。并提出一個觀點：互聯網公司利用“輕模式”進軍傳統產業的初期可以快速成長，讓傳統企業無法招架，而且當互聯網公司由“輕”變“重”后就更難被摧毀。

文章出來后，有人贊同我的觀點，也有很多人質疑，認為國美在電商大戰中并未落后，只是采取了其獨特的競爭策略而已。這些質疑也讓我陷入深深地思考中，幾天來一直在思考京東、國美、蘇寧三家公司的不同電商戰略，并希望能夠理清這場電商大戰的脈絡和未來趨勢。

京東、國美（上市部分）、蘇寧2014二季度財報對比

我們首先來對比下京東、國美（上市部分）、蘇寧三家公司的最新財報，分析下財報中的幾個關鍵點：營收增長率、凈利潤、線上營收增長、移動營收占比。

京東商城2014年第二季度財報顯示，第二季度京東凈收入為人民幣286億元，同比增長64%，上半年凈收入為512.57億。第二季度凈虧損為人民幣5.825億元，上年同期的凈虧損為人民幣2830萬元，上半年總虧損43.775億。2014年第二季度完成訂單量為1.637億，與2013年第二季度7,260萬相比，同比增長126%。2014年第二季度通過移動端渠道完成訂單量約占總完成訂單量的24%。

國美（上市部分）2014年第二季度財報顯示，第二季度全渠道銷售收入為157.7億，上半年總銷售收入291.2億，同比增長7.4%。上半年歸屬母公司擁有者應占利潤約人民幣6.9億元，同比增長115.2%；2014年上半年，線上交易額同比提升53.7%，其中二季度單季提升64.8%。7月份后發展進一步加速，當月銷售額比去年同期增長100%以上，移動端交易額占比提升至20%。

蘇寧云商2014年上半年總收入511.60億元，同比下降7.9%；第二季度營收228.9億。其中主營業務收入較去年同期下降8.19%，歸屬于母公司股東的凈虧損分別為7.49億元，第二季度虧損3153萬元。在整個上半年，蘇寧線上業務營收83億元，比去年同期下降22%。

從2014年上半年及第二季度財報來看，京東、蘇寧都持續虧損，但是蘇寧的虧損幅度在下降。國美持續六個季度盈利增長，而且第二季度線上業務增長迅猛，這說明國美在線上半年持續進行的低價搶市場策略顯露成效，而京東、蘇寧在價格戰上出現疲態，紛紛表示不參與價格戰。

京東、國美、蘇寧的當前電商戰略對比

再來分析三家電商公司的電商戰略。京東的戰略其實非常明顯，繼續以互聯網公司的“輕模式”積累用戶量，并按照劉強東的“甘蔗理論”繼續加大在物流、倉儲、配送以及IT系統方面建設的力度，希望讓京東變得越來越“重”，從而搶占供應鏈上的更多環節，以求在這些環節上獲得利潤。此外，京東在加大金融、服裝這些品類的投入，金融策略是典型的互聯網公司策略，有了海量用戶后希望將用戶運營起來，然后通過理財、借貸、保險等業務獲得凈利潤彌補虧損。而服裝品類毛利率較高，也是為了提升利潤率。

在流量經營方面，京東相關負責人表示通過微信、QQ入口獲取的用戶并沒有預想的高，這與當時拍拍希望借助QQ獲得用戶一樣，似乎并不容易。因此京東獲取流量的方式，目前還是依靠傳統的搜索、導航等購買流量，另外大力推廣其京東手機客戶端。

國美最近一直在提“開放式全渠道零售商”戰略，認為線上線下是一盤棋。國美在線營銷副總裁黃向平先生表示，國美采取精細化、穩健的經營策略，并不好大喜功。首先，在組織架構上進行有效的扁平化從而提高效率，降低溝通成本，適應電商競爭。同時提升運營能力，降低總費率，提高利潤率。專注自營商品的同時，把更多的品類交給第三方經營，將國美在線定位為“買家電上國美在線”，主打大家電和3C。

國美認為消費者仍然將價格放在第一位，這個比例肯定超過50%。在對手都已經疲于價格戰的時候，國美2014年上半年接連發起價格戰。黃向平說，國美之所以敢發起價格戰，因為國美一直在通過自有物業，一個導購員負責多個商品等方式降低店面成本。其次，在采購平臺、IT系統、物流服務上全面優化，以適應線上線下全渠道戰略。并推出“一日三達、精準配送、送裝同步”。

蘇寧云商的戰略外界談的比較多，因為蘇寧采取了比較激進的方式，包括線上線下同價、收購PPTV搶入口等，他們提出了“一體兩翼”互聯網路線圖，定位以互聯網零售為主體，以O2O模式和開放平臺為兩翼的轉型路徑。從最近蘇寧的相關言論來看，蘇寧已經認識到這種激進存在嚴重問題，開始考慮收縮戰線，并放棄對京東的跟隨，張近東也提出回歸零售本質的觀點。

同時，蘇寧堅決的放棄過多自營商品，集中核心的大家電、3C和母嬰，這個策略與國美十分類似，因為自營商品成本過高，會嚴重拖累整體利潤。蘇寧也在強調加大物流、倉儲、配送的投入，以彌補電商體驗上的不足。

從以上分析看出，持續虧損的京東和蘇寧不再提價格戰，國美反而在2014年上半年頻頻發起價格戰，一方面是看到了對手已經在前兩年的廝殺中嚴重透支，另外經過2年的低調潛行似乎也有了挑起價格戰的資本，這種戰略確實耐人尋味。此外，三方都認為未來比拼的重點是服務戰和體驗戰，特別是蘇寧明顯不再如前兩年那么激進，轉了一圈又回到了原點，開始和國美一樣穩健策略，而國美、蘇寧的股價也開始連番上漲。

事實上，3年多前國美也曾希望通過收購庫巴網大干一場，但是傳統家電連鎖轉型誰都沒經驗，各家都在摸著石頭過河，2014年當整個行業回歸理性的時候，必將是“擠泡沫年”，純電商或將面臨挑戰。

國美、蘇寧看懂了如何轉型后 京東或面臨壓力

從成本上看，純電商在綜合成本上是否具有優勢，還值得商榷。有數據顯示，線上的物流成本、人工成本、流量獲取成本均高于線下，以大家電為例，京東的物流成本在6%，而線下實體店由于采取集中配送只有1%，流量獲取成本電商為4%，線下的連鎖企業只有1.5%。而小家電、3C產品的差別則更大，因為這些商品用戶在線下購買直接帶走，物流成本為0。

其實，對于電商成本高的觀點早有人說過，樂淘網畢勝曾有名言稱“電商就是騙局”，他以電商鼻祖亞馬遜為例，其主要營收來自云計算，而賣貨基本沒賺錢。他分析樂淘毛利30%，但是物流成本占11%，毛利率剩19%了，營業成本占到毛利的8%。退貨成本占到2%，包裝1%，稅率以及流量獲取成本、人員成本都加起來發現是賠錢的。賣鞋子都賠錢，利潤率只有個位數的家電絕對是賠錢的。

如果只是依靠B2C網上賣貨，100%會虧損，可能永遠不會盈利；所以京東不愿繼續挑起價格戰，開始加大引入第三方賣家，通過電商平臺、支付、物流來賺錢，類似天貓；此外還在不斷加大金融服務，希望借助金融盈利。但是京東的活躍用戶只有3800萬，用戶相對較少，流量持續吃緊是肯定的，另外第三方賣家貢獻的收益和這些用戶產生的金融服務收益也很難彌補自營商品銷售產生的虧損。

所以國美、蘇寧如果十分激進的放棄線下主攻線上，就會吃大虧，經過幾年的摸索傳統家電連鎖已經認識到激進的搞線上是不可行的，線上線下不分家才可以，而且必須要把線下的優勢充分發揮出來，走出一條不同于京東的電商之路。

我一直認為打敗京東的絕對不是另一個京東，就如同戰勝淘寶的絕對不是拍拍一個道理，戰勝Google的絕不是另一個Google。所以此前很長一段時間國美、蘇寧都以成為另一個京東作為目標顯然偏離了競爭的核心。

現在國美的“開放式全渠道零售商”策略、蘇寧的“一體兩翼”都不再強調線上和線下分家，而是看作一個整體。這都意味著線下的店鋪在電商大戰中不應該成為包袱，要變為優勢。顯然，線下店鋪能成為用戶線上購物的體驗店、自提點、維修點，也可成為O2O的開放平臺，以及倉儲物流中心，提高配送的效率。而這些都是純電商所不具備的。

結合8月29日，萬達聯合百度騰訊成立“萬達電商”也可以看到傳統商場的轉型之路絕對不是打造一個B2C網店。人絕對不可能永遠的生活在網上，他們永遠都有逛街、體驗商品的需求，但現在的商場并不能滿足用戶出色的購物體驗，需要進行智能化改造，完全可以通過手機連接商場中的人、商品和服務，其實最終實現的就是O2O，我認為這也是國美、蘇寧等傳統商場轉型的終極目標。

試想用戶在逛國美的時候，看到一臺面包機不錯，在商場里體驗了面包機的操作，親手摸一摸面包機的做工，然后通過國美的免費WIFI網絡讓手機上網后，拍攝商品上的二維碼，登錄到國美在線，立即可以與京東等網上商城進行比價，并可以看到購買該商品的消費者評價，通過親手觸摸體驗、網上比價、消費者評價最終決定是否購買這一商品。

而購買的過程則可以在線上付款，也可以在線下付款，付款后訂單直接傳至物流中心，物流中心直接將商品配送至用戶指定地址。通過O2O，國美這些線下商場可以大大減少導購人員，減少店鋪的面積，提高交易效率，這意味著大幅降低成本，而且為用戶提供了一個非常出色的線上線下結合的購物體驗。而這絕對是京東這種純電商無法提供的服務，這也正是國美蘇寧們的差異化競爭力。

但是要實現這一目標，意味著要對當前的線下店鋪進行IT系統等智能化改造，也要對線上商城進行一系列的改造，這是一個非常龐大的工程，也需要等待網絡、技術以及用戶認知等條件成熟，而這都需要時間和耐心。所以傳統家電連鎖與單純的B2C電商之間的競爭不能只看眼前，要放眼未來。當今的時代，技術創新一日千里，現有能夠體驗的模式肯定都不是最優的，都要被更新的技術和模式所替代。所以當前還無法感受到的模式才代表未來。

為了能夠參與未來的競爭，企業最先做的應該是活下來，因此國美的穩健策略值得推崇，留著青山在不怕沒柴燒，并且有足夠的資金去做線下線上的智能化改造，讓這個O2O的未來更早一點到來。誰也不知道接下來騰訊、百度這樣的互聯網公司為了涉足傳統商業，是否會與國美等傳統連鎖再來一次類似萬達電商一樣的合作，畢竟優質的全國連鎖零售資產只有這么幾家，在產業融合的時代一切皆有可能。

目前，京東通過互聯網“輕模式”獲得快速發展，并搶占了線上交易的份額，這只是完成了競爭的第一步，而下一步京東如何走呢？國美、蘇寧正在放棄跟隨京東的戰略，轉而走出一條可將線下包袱變優勢的策略，這對于京東來說并不是好消息。

任正非曾說：“面對互聯網思維，不要讓沖動這個魔鬼把公司帶入歧途。我們認為互聯網還沒有改變事物的本質，現在汽車必須首先是車子，豆腐必須是豆腐。”因此，在分析互聯網與傳統企業競爭的時候，我們不能只局限在當前或者很短的一個時間段去觀察，而是要放眼到更為長遠的未來，這是一場持久戰，先活下來或許更加重要。